The Wizards i niemal 600 tys. sprzedanych egzemplarzy. Czego Carbon Studio nauczyło się o biznesie?
Niemal 600 tysięcy sprzedanych egzemplarzy gry brzmi jak moment, po którym prowadzenie studia powinno stać się łatwiejsze. W rozmowie z Sebastianem Matyniakiem Aleksander Caban pokazuje jednak, ile trudnych decyzji pojawia się także po pierwszym sukcesie. Współzałożyciel Carbon Studio opowiada o grach VR, rozwijaniu The Wizards, finansowaniu firmy i projektach wykorzystujących sztuczną inteligencję. Wraca też do błędów, które kosztowały zespół czas, uwagę i niewykorzystane możliwości.
Ten odcinek podcastu „Biznes Bez Cenzury” to historia przejścia od artystycznej potrzeby tworzenia do odpowiedzialności za firmę. Ważna także dla przedsiębiorców, którzy z branżą gier nie mają nic wspólnego.
Jak Carbon Studio znalazło swoje miejsce w grach VR?
Caban zaczyna swoją historię od żartu: firmę założył „na złość mamie”. Chciał udowodnić, że osoba kojarzona z artystyczną swobodą potrafi również coś zorganizować. Za tą anegdotą stoi jednak poważniejsza motywacja. Wirtualna rzeczywistość dawała mu możliwość tworzenia doświadczeń, dla których nie istniały jeszcze utrwalone reguły.
W tradycyjnych grach wiele sposobów sterowania było już dobrze znanych. W VR trzeba było od nowa odpowiedzieć na pytania o poruszanie się, interakcję z otoczeniem i poczucie obecności w świecie gry. Dla niewielkiego studia z Gliwic oznaczało to szansę, by proponować rozwiązania, którym przyglądali się również znacznie więksi producenci.
Jednocześnie pionierska technologia nie usuwała biznesowego ryzyka. Rozmowa pokazuje napięcie między satysfakcją z odkrywania nowego medium a koniecznością zbudowania wokół niego działającej firmy.
The Wizards: dlaczego sposób rzucania zaklęć miał znaczenie?
Opowiadając o The Wizards, Aleksander Caban podaje wynik sprzedaży wynoszący prawie 600 tysięcy egzemplarzy. Źródła rozpoznawalności gry upatruje przede wszystkim w sposobie, w jaki pozwalała spełnić fantazję o byciu czarodziejem.
Zespół nie chciał ograniczyć czarowania do naciśnięcia przycisku. Najważniejsze stało się wykonywanie gestów: przygotowanie zaklęcia i rzucenie nim w przeciwnika. Wokół satysfakcji z tej czynności budowano pozostałe elementy gry.
To jeden z najciekawszych wniosków produktowych z wywiadu. Punktem wyjścia było pytanie, czego gracz chce doświadczyć. Technologia miała pomóc mu to przeżyć. Sam fakt wykorzystania VR nie stanowił jeszcze wystarczającej odpowiedzi na potrzebę odbiorcy.
Rozwijać sprawdzony produkt czy szukać kolejnego pomysłu?
Sebastian Matyniak pyta, czy Carbon Studio wystarczająco wykorzystało sukces The Wizards. Zwraca uwagę na koszt budowania rozpoznawalności każdego kolejnego produktu i na ryzyko rozpraszania zespołu pomiędzy nowymi przedsięwzięciami.
Caban przyjmuje część tej krytyki, ale doprecyzowuje historię. The Wizards nie zostało porzucone. Planowany dodatek rozrósł się do kolejnej części, The Wizards: Dark Times. Studio pracowało również nad wersją wieloosobową i dalszym rozwojem serii.
Po drodze pojawiła się możliwość stworzenia gry w świecie Warhammer Age of Sigmar oraz współpraca z większymi partnerami. Według relacji gościa problemy w otoczeniu grupy Embracer zahamowały rozmowy o kolejnych dużych projektach. Z kolei część pomysłów na rozwój The Wizards zależała od decyzji wydawcy.
Z wywiadu wynika więc bardziej złożona historia niż proste „firma miała hit i o nim zapomniała”. Splatały się w niej ambicje twórców, ograniczone zasoby, umowy i decyzje partnerów. Caban krytycznie ocenia też utworzenie spółki Iron VR. Podział na większe i mniejsze projekty przyniósł trudności z organizacją, zarządzaniem i finansowaniem nowego podmiotu.
Kiedy warto zakończyć projekt, w który zainwestowano miesiące pracy?
Jedną z najważniejszych zmian w sposobie zarządzania Carbon Studio było wcześniejsze zatrzymywanie pomysłów, które nie rokowały. Caban wspomina, że początkowo wiele miesięcy pracy stawało się argumentem za dokończeniem projektu. Z czasem zespół zaczął uważniej sprawdzać, czy dalszy wysiłek ma uzasadnienie.
To praktyczna lekcja dla firm rozwijających nowe produkty. Pytanie „ile już na to wydaliśmy?” opisuje przeszłość. Decyzja o kontynuacji wymaga jeszcze odpowiedzi: co możemy osiągnąć od tego momentu i czy nadal istnieje na to zapotrzebowanie?
Studio nie zrezygnowało z eksperymentów. Gość opisuje równoległe testowanie kilku kierunków, rozwijanie bardziej obiecujących oraz usypianie pozostałych. Zmienił się sposób wybierania projektów i oceniania ich perspektyw.
Wejście na giełdę: plan nie może kończyć się na debiucie
Caban otwarcie przyznaje, że zespół miał lepiej przygotowany plan wejścia na giełdę niż działania po tym wydarzeniu. Wybór tej drogi wiązał się między innymi z doświadczeniem pierwszych inwestorów i ówczesnym zainteresowaniem branżą gamingową.
Z perspektywy gościa niewykorzystaną możliwością było pozyskanie dodatkowego kapitału na rozwój w okresie korzystniejszych wycen. Opisuje sytuację, w której firma dysponowała środkami, ale brakowało jej pieniędzy pozwalających przejść na większą skalę działania.
Sebastian Matyniak zwraca przy tym uwagę na potrzebę czytelnej strategii i komunikacji z inwestorami. Ten fragment pokazuje, że pozyskanie finansowania otwiera kolejny etap zarządzania firmą. Sam debiut nie rozwiązuje pytań o priorytety, rozwój produktu i wykorzystanie kapitału.
AI w grach: jak ograniczenie technologiczne stało się pomysłem na rozgrywkę?
Wśród omawianych projektów szczególnie interesująco wypada koncepcja gry z ciężarówką i CB radiem. Gracz ma rozmawiać z postaciami, od których dowiaduje się o świecie, zagrożeniach i zadaniach. Sztuczna inteligencja jest tu podstawą interakcji. Jak wyjaśnia Caban, usunięcie jej z takiego projektu pozbawiłoby rozgrywkę sensu.
Zespół postawił sobie jednak istotne ograniczenie: system AI miał działać na komputerze gracza, aby studio nie ponosiło stale rosnących kosztów obsługi rozmów w zewnętrznej usłudze. Takie założenie oznaczało również konieczność uwzględnienia opóźnień odpowiedzi.
Rozwiązaniem stało się CB radio. W radiowej wymianie zdań krótka przerwa brzmi bardziej naturalnie niż podczas bezpośredniej rozmowy twarzą w twarz. Ograniczenie techniczne pomogło ukształtować samą mechanikę gry.
To konkretny przykład łączenia projektu produktu z jego ekonomią. Caban opisuje koncepcję i prace nad prototypem, a nie potwierdzony sukces sprzedażowy tej gry.
VR w szkoleniach: gdzie technologia ma praktyczne uzasadnienie?
Rozmowa wychodzi również poza rozrywkę. Caban wskazuje zastosowania VR w ćwiczeniu sytuacji, które trudno bezpiecznie odtworzyć w rzeczywistości. Przykładem są awarie urządzeń czy zadania, których przećwiczenie wymagałoby zatrzymania pracującej instalacji.
Matyniak zwraca uwagę, że dobór metody zależy od celu. Przy części kompetencji prostsza symulacja z drugim człowiekiem może być wystarczająca. Wirtualna rzeczywistość zyskuje dodatkowe uzasadnienie, gdy potrzebna jest powtarzalność, większa skala lub odtworzenie trudno dostępnego środowiska.
Dla przedsiębiorcy interesujące jest więc pytanie o konkretny problem: czego pracownik ma się nauczyć i dlaczego właśnie VR miałby mu w tym pomóc? Rozmówcy pokazują możliwości tej technologii, ale nie sprowadzają całego szkolenia do samego założenia gogli.
Od twórcy do lidera: delegowanie i dobór zespołu
W końcowej części wywiadu Caban wraca do osobistych trudności związanych z prowadzeniem firmy. Jedną z nich było delegowanie. Wcześniejsza praca artystyczna opierała się na tym, co wykonywał sam. Rozwój organizacji wymagał oddania części odpowiedzialności innym osobom.
Gość przyznaje, że największą satysfakcję daje mu wymyślanie rzeczy i uruchamianie nowych przedsięwzięć. Codzienne skalowanie działalności wymaga również kompetencji, w których inni mogą być od niego lepsi.
Za jedną z najboleśniejszych lekcji uznaje błędne decyzje personalne. W jego doświadczeniu wysoka specjalizacja pracownika nie rekompensowała zachowań, które szkodziły współpracy. Sprawny zespół potrzebował także zaufania, samodzielności i możliwości polegania na sobie.
Ten wątek łączy historię Carbon Studio z tematami zarządzania i rozwoju firm, które Sebastian Matyniak porusza w „Biznesie Bez Cenzury” i działalności Brainstorm Group. Twórca może dać firmie początek, ale jej dalszy rozwój wymaga organizacji, która potrafi działać dzięki pracy wielu osób.
Co warto zapamiętać z rozmowy z Aleksandrem Cabanem?
Historia Carbon Studio pokazuje, że sukces gry jest początkiem kolejnych decyzji. Trzeba ustalić, jak rozwijać markę, na jakie eksperymenty pozwalają zasoby i z kim można je realizować.
Z rozmowy zostają przede wszystkim trzy pytania: czy rozwijamy to, co już stanowi naszą przewagę, czy potrafimy zatrzymać nietrafiony projekt i czy budujemy zespół, któremu umiemy oddać odpowiedzialność? Właśnie w tych decyzjach artystyczny pomysł spotyka się z codziennym prowadzeniem biznesu.
Obejrzyj pełną rozmowę Sebastiana Matyniaka z Aleksandrem Cabanem w podcaście „Biznes Bez Cenzury”, aby poznać także pozostałe przykłady, polemiki i osobistą historię współtwórcy Carbon Studio.
