Jak przedsiębiorca staje się inwestorem? Jakub Sierzchała o family office, sukcesji i kosztownych błędach
Zbudowanie dochodowej firmy nie oznacza jeszcze, że jej właściciel potrafi skutecznie inwestować. Doświadczenie zdobyte w jednej branży może pomagać, ale bywa też źródłem nadmiernej pewności siebie. W rozmowie z Sebastianem Matyniakiem Jakub Sierzchała opowiada, jak przeszedł drogę od menedżera i przedsiębiorcy do współtwórcy Amarant Capital Family Office.
To szczera rozmowa o dywersyfikacji majątku, inwestowaniu w startupy, sukcesji zarządczej i oddawaniu sterów w firmie. Gość nie przedstawia jednej recepty na pomnażanie kapitału. Pokazuje za to, jak kolejne decyzje, również te nietrafione, prowadziły do stworzenia bardziej świadomego procesu inwestycyjnego.
Od odbudowy firmy do zarządzania rodzinnym kapitałem
Historia Jakuba Sierzchały zaczyna się od przyjaźni z Rafałem Biedą. Firma dystrybucyjna prowadzona wcześniej przez ojca Rafała znalazła się w poważnych tarapatach i skurczyła się do rozmiarów sklepu. Po maturze Rafał rozpoczął jej odbudowę. Jakub dołączył do niego jeszcze podczas studiów, gdy przedsiębiorstwo zaczynało importować części samochodowe z Chin.
Początkowym kapitałem nie były wielkie pieniądze ani rozbudowana strategia. Były nim zaufanie, przyjaźń, znajomość języka angielskiego i gotowość do pracy. Przez kolejne lata firma rozwijała się organicznie, a Celkar przekształcił się w VanKing.
Z czasem właściciele doszli do wniosku, że jedna spółka nie powinna pozostawać jedynym aktywem rodziny. Nawet dobrze działający biznes jest narażony na zmianę technologii, zachowań klientów i warunków gospodarczych. W branży części samochodowych dodatkowym źródłem niepewności są między innymi elektryfikacja oraz automatyzacja transportu.
Potrzeba dywersyfikacji doprowadziła ich do koncepcji family office i powstania Amarant Capital.
Czym jest family office?
Family office można opisać jako organizację zarządzającą majątkiem jednej rodziny. Jej zadaniem jest nie tylko inwestowanie i pomnażanie kapitału. Taka struktura może zajmować się również ochroną majątku, planowaniem sukcesji, edukacją następnego pokolenia oraz obsługą kwestii prawnych i księgowych.
Amarant Capital działa w modelu single family office, choć jego założyciele nie są spokrewnieni. Jakub Sierzchała określa ich relację jako „rodzinę z wyboru”. Podstawą współpracy pozostaje przyjaźń sięgająca szkoły podstawowej, wspólne doświadczenie biznesowe i komplementarne kompetencje.
Portfel opisany w rozmowie jest szeroko zdywersyfikowany. Najważniejszym aktywem nadal pozostaje VanKing, który odpowiada za około połowę jego wartości i dostarcza kapitału na dalsze inwestycje. Pozostałą część tworzą między innymi inwestycje private equity, venture capital, nieruchomości, płynne aktywa rynku publicznego oraz dług prywatny.
Podawane proporcje są przybliżonym obrazem portfela przedstawionym przez gościa, a nie stałą regułą dla każdego family office.
Pierwsza lekcja: nie inwestuj dlatego, że wszyscy biegną w tę samą stronę
Jedną z pierwszych inwestycji Amarant Capital była farma fotowoltaiczna. Decyzja zapadła w okresie wysokich cen energii, ale również wysokich kosztów budowy podobnych instalacji. Inwestycja nie zakończyła się utratą kapitału, jednak jej późniejsza wycena i oczekiwany zwrot okazały się mniej atrakcyjne.
Najważniejszy wniosek dotyczył ceny wejścia. Gdy o danym rynku mówią wszyscy, a zainteresowanie szybko rośnie, warto zatrzymać się i ponownie sprawdzić założenia. Popularny trend może wskazywać realną zmianę, ale może również oznaczać, że znaczna część przyszłego wzrostu została już uwzględniona w cenie.
Jakub Sierzchała nie przedstawia tej inwestycji jako całkowitej porażki. Traktuje ją jako doświadczenie, które nauczyło zespół chłodniejszego podejścia do rynkowej mody oraz konieczności stosowania uporządkowanego procesu decyzyjnego.
Druga lekcja: dobry produkt i wiarygodny założyciel nie zastępują analizy
Kolejnym przykładem była inwestycja w startup z branży spożywczej. Założyciele zrobili dobre wrażenie, a sam produkt wydawał się atrakcyjny. Amarant Capital zainwestował kilkaset tysięcy złotych i objął dużą część rundy, mimo że inwestorzy nie mieli doświadczenia w tej branży i nie przeprowadzili wystarczająco pogłębionej analizy.
Z tego doświadczenia powstało kilka zasad. Przy inwestycjach technologicznych lub startupowych Amarant Capital nie chce być liderem rundy, jeśli nie ma odpowiednich kompetencji. Woli współinwestować z partnerem, który zna sektor i potrafi profesjonalnie ocenić projekt.
Zespół wprowadził również wewnętrzny komitet inwestycyjny i minimalną wartość inwestycji. Wbrew intuicji wyższy próg nie służy zachęcaniu do większego ryzyka. Ma sprawić, że każda decyzja będzie wystarczająco istotna, aby poświęcić jej czas i przeprowadzić rzetelną analizę.
Niewielki czek można wypisać impulsywnie. Kwota, której utrata byłaby bolesna, wymusza większą dyscyplinę.
Pułapka inwestowania poza własną branżą
Najciekawszy paradoks rozmowy pojawia się wtedy, gdy żona Jakuba pyta, dlaczego nie inwestują w branżę motoryzacyjną, którą znają najlepiej.
Odpowiedź odsłania częsty błąd poznawczy. Projekty związane z automotive były oceniane krytycznie, ponieważ doświadczeni przedsiębiorcy potrafili szybko dostrzec ich słabości. Inwestycje z innych branż wyglądały atrakcyjniej właśnie dlatego, że ryzyka były dla nich mniej widoczne.
Jakub ujmuje to bardzo jasno: w znanej branży nie inwestowali, ponieważ rozumieli zagrożenia, a w nieznanych sektorach inwestowali, ponieważ jeszcze ich nie rozumieli.
Ta obserwacja nie prowadzi do wniosku, że należy zamknąć się wyłącznie we własnej specjalizacji. Pokazuje natomiast, że brak wiedzy nie może być mylony z brakiem ryzyka. Jeżeli inwestor wychodzi poza swoje kompetencje, powinien oprzeć decyzję na szczegółowej analizie albo współpracować z partnerem, który rzeczywiście zna dany rynek.
Dlaczego nie wystarczy kupować akcji na giełdzie?
Sebastian Matyniak pyta, dlaczego family office angażuje większość kapitału w rynek prywatny, skoro giełda oferuje większą płynność, dostęp do raportów i łatwiejsze wyjście z inwestycji.
Sierzchała nie twierdzi, że giełda jest złym rozwiązaniem. Amarant Capital również posiada aktywa płynne. Wyjaśnia jednak, że na rynku publicznym musiałby konkurować z wyspecjalizowanymi zespołami dysponującymi doświadczeniem, technologią i dostępem do ogromnej ilości danych. Trudno byłoby mu stworzyć tam własną przewagę.
Inaczej wygląda sytuacja przy inwestycji w polskie przedsiębiorstwo dystrybucyjne. W takim biznesie potrafi szybciej ocenić właściciela, kadrę zarządzającą, procesy, model importu i potencjał skalowania. Może również aktywnie wspierać firmę wiedzą zdobytą podczas rozwoju VanKing.
Strategia opiera się więc na poszukiwaniu obszaru, w którym kapitał można połączyć z realnymi kompetencjami. Założyciele przyjmują przy tym, że dopiero wyniki po wielu latach pokażą, czy wybór większego udziału aktywów prywatnych był lepszy od prostszej inwestycji w indeksy.
Sukcesja zarządcza: kiedy właściciel powinien oddać stery?
Jednym z najważniejszych wątków rozmowy jest wyjście właścicieli z codziennego zarządzania VanKing. Dla Jakuba firma miała stać się aktywem zdolnym do rozwoju również bez jego stałej obecności.
Pierwsza sukcesja nastąpiła, gdy ojciec Rafała pozwolił synowi odbudować przedsiębiorstwo. Kolejna, gdy Rafał przekazał rolę prezesa Jakubowi. Następny krok polegał na oddaniu operacyjnego zarządzania kolejnemu zespołowi.
Jakub przyznaje, że początkowo zbyt wysoko w hierarchii kryteriów postawiono wieloletnią znajomość i wynikające z niej zaufanie. Z czasem właściciele doszli do wniosku, że przy wyborze lidera pierwszeństwo powinny mieć wizja, doświadczenie oraz kompetencje twarde i miękkie. Zaufanie można budować również z osobą, której nie zna się od wielu lat.
Gdy pierwotny model sukcesji nie spełnił ambicji właścicieli, Jakub czasowo wrócił na stanowisko prezesa. Jego zadaniem było zapewnienie ciągłości, ustabilizowanie sytuacji i znalezienie nowego lidera z doświadczeniem zdobytym w większych organizacjach.
W rozmowie opisuje ten proces jako korektę wcześniejszej oceny, a nie prostą historię winy poprzedniego zespołu.
Według relacji gościa nowy zarząd przebudował zespół menedżerski, a firma wróciła do wzrostu i pracuje nad kolejną wieloletnią strategią. Najważniejszą zmianą nie jest jednak pojedynczy wynik, lecz zbudowanie organizacji zdolnej rozwijać się bez uzależnienia każdej decyzji od właściciela.
Co inwestor chce zobaczyć w prezentacji firmy?
Rozmowa zawiera również praktyczne wskazówki dla startupów i przedsiębiorców poszukujących kapitału. Materiał przedstawiany inwestorowi powinien być poprawny językowo, czytelny i kompletny. Nie musi zachwycać wyszukaną grafiką, ale powinien odpowiadać na podstawowe pytania:
- jaki problem rozwiązuje produkt,
- na jakim rynku działa firma,
- kto tworzy zespół i dlaczego ma szansę wygrać,
- ile kapitału potrzebuje,
- na co zostaną przeznaczone pieniądze,
- co otrzyma inwestor.
W przypadku startupu szczególne znaczenie ma zespół stojący za projektem. W dojrzałej firmie większą rolę odgrywają konkretne wyniki, procesy, pozycja rynkowa oraz możliwości dalszego rozwoju.
Nawet świetna prezentacja nie przesądza o jakości biznesu, ale niedbały materiał może świadczyć o braku przygotowania jego autorów.
Sieć relacji pomaga, lecz nie może zastępować due diligence
Networking odegrał dużą rolę w budowie działalności inwestycyjnej Amarant Capital. Pozwolił poznać przedsiębiorców, inwestorów i ekspertów z różnych sektorów.
Jednocześnie właśnie relacje mogą stworzyć pułapkę społecznego dowodu słuszności. Skoro zaufane osoby już zainwestowały, kolejni uczestnicy zakładają, że ktoś wcześniej dokładnie sprawdził projekt.
Dlatego dobra reputacja partnera może otworzyć rozmowę, ale nie powinna kończyć analizy. Amarant Capital chce otrzymywać projekty od osób, które znają jego możliwości, standard pracy i obszary kompetencji. Równolegle sam szuka dojrzałych polskich firm, których właściciele rozważają częściową sprzedaż i wejście inwestora z pakietem kontrolnym.
Wartością inwestora ma być połączenie kapitału, doświadczenia operacyjnego i uczciwego podejścia do przedsiębiorcy. Jakub podaje, że nawet po rezygnacji z transakcji stara się przekazać właścicielowi, które obszary firmy wymagają poprawy i dlaczego ryzyko okazało się zbyt wysokie.
Kapitał ma służyć życiu, a nie zastępować życie
Końcowa część rozmowy wychodzi poza liczby i modele inwestycyjne. Jakub mieszka z rodziną w Hiszpanii, choć przyznaje, że z biznesowego punktu widzenia wygodniej byłoby mu funkcjonować w Polsce, szczególnie w Warszawie.
Wybrał jednak więcej słońca, czasu z żoną i córką oraz życie, którego nie chce odkładać na później. Nie oznacza to rezygnacji z ambicji. Oznacza zgodę na to, że nie trzeba być najlepszym w każdej dziedzinie ani maksymalizować każdego możliwego wyniku finansowego.
To dobrze domyka rozmowę o family office. Celem zarządzania majątkiem jest jego ochrona i rozwój dla kolejnych pokoleń, ale pieniądze pozostają narzędziem. Jeżeli sukces biznesowy odbiera właścicielowi całe życie poza firmą, trudno uznać go za pełny sukces.
Najważniejsze wnioski z rozmowy Jakuba Sierzchały z Sebastianem Matyniakiem
Historia Amarant Capital pokazuje, że przejście od przedsiębiorcy do inwestora wymaga nauczenia się nowej roli. Sukces w jednym biznesie nie daje automatycznie przewagi w każdej inwestycji. Pomagają natomiast pokora, proces, cierpliwość i świadomość własnych kompetencji.
Najważniejsze lekcje z rozmowy są praktyczne:
- nie należy kupować aktywów wyłącznie dlatego, że rynek jest nimi zachwycony,
- brak wiedzy o zagrożeniu nie oznacza braku zagrożenia,
- zaufanie nie zastępuje kompetencji,
- networking nie zastępuje analizy,
- inwestowanie poza własną specjalizacją wymaga wsparcia ekspertów,
- firma staje się prawdziwym aktywem dopiero wtedy, gdy potrafi rozwijać się bez codziennego sterowania przez właściciela.
W podcaście „Biznes Bez Cenzury” Sebastian Matyniak i Jakub Sierzchała pokazują inwestowanie z perspektywy przedsiębiorców, którzy budowali organizację od podstaw, popełniali kosztowne błędy i stopniowo zamieniali intuicję w bardziej profesjonalny proces.
To rozmowa dla właścicieli firm, którzy myślą o dywersyfikacji majątku, sukcesji, sprzedaży przedsiębiorstwa albo rozpoczęciu własnej działalności inwestycyjnej.
