Mission Command w biznesie. Jak dać zespołowi samodzielność i zachować kontrolę?
W wielu firmach drobna decyzja musi przejść przez kilka szczebli zarządzania. Kiedy wraca do osoby najbliżej klienta lub problemu, sytuacja zdążyła się już zmienić. Czy można podejmować decyzje szybciej, nie oddając zespołowi pełnej swobody? O tym Sebastian Matyniak rozmawia ze Sławomirem Faconem, współautorem książki „The Team” i wiceprezesem Polish Airports Academy.
Tematem odcinka jest Mission Command, podejście do przywództwa wywodzące się z wojska. W praktyce biznesowej oznacza ono przekazywanie decyzji osobom, które mają najlepszy ogląd aktualnej sytuacji. Facon podkreśla jednak, że samodzielność wymaga kompetencji, zaufania i jasno określonych granic.
Cel to za mało. Zespół musi znać intencję
Jedna z najważniejszych myśli rozmowy dotyczy różnicy między poleceniem a wyjaśnieniem, co naprawdę chcemy osiągnąć. Menedżer może przekazać zespołowi cel sprzedażowy i termin. Jeśli nie wyjaśni przyczyny, pracownicy muszą sami zgadywać, które działania są najważniejsze.
Facon podaje przykład firmy, której klienci mogą odejść do tańszego konkurenta. W takiej sytuacji informacja „sprzedaj nowy produkt” nie wystarcza. Gdy zespół rozumie, że intencją jest zatrzymanie obecnych klientów, może inaczej zaplanować działania i dobrać rozwiązania. Znajomość celu, kontekstu i intencji pozwala pracować samodzielnie we właściwym kierunku.
Czy ludzie chcą brać odpowiedzialność?
Sebastian pyta o obie strony delegowania: szef musi chcieć oddać część decyzji, ale pracownik musi być gotowy je podjąć. Facon odpowiada, że współodpowiedzialność nie powstaje od samego ogłoszenia nowych zasad. Potrzebne jest środowisko, w którym ludzie mogą mówić otwarcie, rozwijać umiejętności i mają wpływ na swoją pracę.
Proponuje stopniowe przekazywanie samodzielności. Najpierw członek zespołu przedstawia rozwiązanie i omawia je z liderem. Później mówi, co zamierza zrobić, i uzyskuje potwierdzenie. Następnie podejmuje decyzję sam oraz informuje o wyniku. Zakres swobody można dostosować do doświadczenia danej osoby i ryzyka zadania. Mission Command może więc pomagać budować dojrzałość zespołu, zamiast wymagać jej od pierwszego dnia.
Gdzie kończy się autonomia?
Facon jasno odpowiada na obawę, że Mission Command oznacza rezygnację z kontroli: kontrola zmienia formę. Lider określa cel, budżet, termin, wymagania jakościowe i sytuacje, w których decyzja powinna wrócić do niego. Sprawdza postęp oraz rezultat, zamiast wydawać instrukcję do każdej czynności. Pomagają w tym odprawy przed zadaniem, spotkania operacyjne i omówienie tego, co udało się po jego zakończeniu.
Nie każdą decyzję należy delegować. Gość przyznaje, że decyzje o szczególnie poważnych skutkach mogą pozostać przy konkretnej osobie. Podobnie w lotnictwie samodzielność zespołu nie daje prawa do pomijania procedur bezpieczeństwa. Pracownik powinien jednak móc otwarcie zgłosić zmęczenie lub zauważony błąd.
Od czego zacząć zmianę w firmie?
W rozmowie pada ostrzeżenie przed wielkim projektem „zmiany kultury organizacyjnej”, który zaczyna się od harmonogramu szkoleń, ale nie odpowiada na problem firmy. Facon proponuje zacząć od konkretów: zbyt długiego podejmowania decyzji, pracy w silosach czy jakości obsługi klienta. Dopiero do tych trudności dobierać sposób pracy z menedżerami i zespołem.
Sebastian Matyniak wskazuje, że nawet dobra strategia potrzebuje ludzi zdolnych ją wykonać. To łączy rozmowę o Mission Command z obszarem, którym zajmuje się Brainstorm Group: rozwojem organizacji, przywództwa i skutecznością wdrażania zmian.
Wniosek dla lidera: wybierz jedną decyzję, która dziś niepotrzebnie trafia na twoje biurko. Wyjaśnij zespołowi jej cel, intencję i granice, a następnie ustal, jak będziecie omawiać wynik. Od takiego kroku może zacząć się większa samodzielność.
